Altı Sigma (Yalın) Nedir - Tanım, Süreç ve Metodoloji

İşyeri otomasyonu ve küreselleşmenin belirli yönleri gibi bu tür bazı zorluklar nispeten yenidir ve büyük ölçüde teknolojik veya siyasi değişim tarafından işlenmektedir..

Diğerleri özel girişimin başlangıcından beri var. Bin yıl boyunca, üreticiler - ilk elden yetenekli zanaatkâr ve işçi çalıştıran küçük ölçekli yerel dükkanlar ve daha sonra gittikçe daha geniş ve sofistike operasyonları olan daha büyük şirketler - israfı sınırlamak, verimliliği artırmak ve kaliteyi standartlaştırmak için büyük bir strateji geliştirdi ve rafine etti.

Son birkaç on yıl içinde, bu sorunları ele almak için birbiriyle ilişkili ancak farklı iki doktrin ortaya çıkmıştır: Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma. Altı Sigma, geliştirilmiş üretim süreçleri ve daha iyi tasarım sayesinde standartlaştırılmış kaliteye odaklanır - azaltılmış varyasyon ve bitmiş ürünlerde daha az kusur. Yalın Altı Sigma, üretim akışını baştan sona düzene sokarak üretim atığını ve verimsizliğini gidermeye odaklanır. Kurumsal liderler, evrensel olarak olmasa da, bu doktrinleri coşkuyla kabul ettiler ve takımlarına ulaşılamayan bir kez üretkenlik ve kalite seviyelerine ulaşmaları için güç verdi.

Altı Sigma Nedir??

Tanım ve Kökenler

Altı Sigma'nın erken bir evlatçısı olan General Electric'e göre, “Altı Sigma, mükemmele yakın ürün ve hizmetler geliştirmeye ve sunmaya odaklanmamıza yardımcı olan oldukça disiplinli bir süreçtir.”

“Altı Sigma” adı istatistiklerde bir ortalamadan sapmayı göstermek için kullanılan Yunanca harf sigma anlamına gelir. Doktrin'in asıl amacı, 1 milyon fırsatta 3.4'ten fazla olmayacak şekilde hataların uygulanacağı herhangi bir süreci iyileştirmekti -% 99.99966 doğruluk oranı ve milyon fırsat başına hata oranı (DPMO) 3.4.

Bu durumda, bir “fırsat”, bir üretim işlemi sırasında nicel bir spesifikasyonu doğru bir şekilde takip etme - örneğin, belirtilen toleranslar dahilinde daha büyük bir ürünün bir parçasını veya bileşenini üretme şansıdır. Parça gerekli toleransların dışında kalırsa, fırsat kaçırılır, üretim sürecinin doğruluğu azalır ve Altı Sigma'nın hedefi tehdit edilir. Bu nedenle, başlangıçta tasarlandığı gibi, Altı Sigma üretim hataları için son derece dar bir marj sağladı ve uygulayıcılarını genellikle “Altı Sigma Kalitesi” olarak adlandırılan mükemmele yakın bir standartta tuttu.

Altı Sigma'nın orijinal standardı, 1980'lerin ortalarında tüm üretim süreçleri için “altı sigma” doğruluk standardı belirleyen Japon elektronik devi Motorola'ya atfedilmiştir. Motorola liderleri daha sonra Altı Sigma Kalitesinin temel hedefi etrafında tutarlı bir doktrin geliştirdi ve 1986-2004 yılları arasında yayılan kuruluşa 17 milyar dolar tasarruf sağladı (Motorola Üniversitesi başına).

Motorola'nın yaklaşımının faydaları netleştikçe, GE, Honeywell ve Ford dahil olmak üzere diğer büyük üreticiler Six Sigma bandwagonuna atladı. Bugün, Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma kullanımı imalat dünyasında yaygındır ve hizmet endüstrilerinde (BT ve finans gibi) giderek yaygınlaşmaktadır..

Orijinal 3.4 DPMO oranı Altı Sigma doktrininin imza hedefi olmaya devam etse de, kuruluşlar kendi DPMO hedeflerini, pratik olarak nelerin elde edilebileceği ve müşterilerin neyi tolere etmek istediklerine dair kendi değerlendirmelerine dayanarak belirlediler. Çoğu durumda, bu hedefler orijinal 3.4 DPMO önleminden daha az katıdır, ancak tanım gereği hepsi statükoya göre iyileşir.

Altı Sigma Özellikleri

Süreç kontrolü. Altı Sigma uygulayıcısı, üretim sürecinin somut olmayanlara yer bırakmadığına inanıyor. Başka bir deyişle, tüm işler, bitmiş ürüne katkıda bulunan ve bu ürüne değer katan veya değerden çıkan çıktılar üreten girdilere indirgenebilir. Bu girdiler tanımlanabilir, ölçülebilir ve kontrol edilebilir ve dolayısıyla geliştirilebilir. Giriş-çıkış ilişkisi y = f (x) olarak tanımlanır, burada x girdi ve y çıktı.
Organizasyonel Katılım. Six Sigma, herkes satın aldığında en iyi şekilde çalışır. Six Sigma'yı etkin bir şekilde kullanan kuruluşlarda genellikle yönetici süitinde hevesli Six Sigma şampiyonları, orta düzey yönetimde Altı Sigma uzmanları ve iyice aşina (ve tutulan rütbe ve dosya çalışanları) bulunur takip etmekten sorumludur). Daha büyük kuruluşlar genellikle Altı Sigma uygulamasını koordine etmekten ve çalışanları başarısından sorumlu tutmaktan sorumlu Altı Sigma ekipleri veya bölümleri görevlendirmiştir..
Nitel ve Nicel Araçlar. Altı Sigma, her Altı Sigma projesinde mutlaka kullanılması gerekmeyen bir dizi nitel ve nicel araca dayanır. Altı Sigma araç setindeki yaygın araçlar arasında çeşitli istatistiksel analiz türleri (regresyon analizi ve doğrusal modelleme gibi), maliyet-fayda analizi, temel neden analizi, süreç eşleme ve Pareto grafikleri bulunur.
İyi Tanımlanmış Metodolojiler. Altı Sigma projesi, tekrarlanabilir adımları izleyen ve çok çeşitli üretim durumlarına uygulanabilen açık, iyi tanımlanmış metodolojiler tarafından yönlendirilmektedir..

Bu özellikler biraz genel görünse de (belki de açıktır), önceki süreç iyileştirme doktrinlerinin özelliklerinden ve değerlerinden önemli şekillerde farklılık gösterirler. Örneğin, Altı Sigma tamamen veri ve sonuç odaklıdır ve sezgiye yer bırakmaz. Ayrıca, Altı Sigma - önceki doktrinlerde görülmeyen bir dereceye kadar - atık azaltma ve kalite iyileştirmenin finansal faydalarını (azaltılmış üretim maliyetleri ve daha yüksek karlılık gibi) daha belirgin bir şekilde vurgular. Dahası, Altı Sigma büyük ölçüde yönetim ve yönetici seviyesi şampiyonlarına bağımlıdır ve liderleri evlat edinme konusunda tutkulu olmayan organizasyonlarda etkili sayılmaz..

Altı Sigma Metodolojisi

Altı Sigma doktrininin her biri farklı durumlar için tasarlanmış iki temel metodolojisi vardır. Her ikisi de, 20. yüzyılın büyük bir bölümünde aktif olarak etkili bir kalite kontrol teorisyeni ve yönetim danışmanı olan W. Edwards Deming tarafından popüler hale getirilen Planla-Kontrol Et-Yap-Yasa (veya Plan-Kontrol-Etüd-Yasla) döngüsünün ardından modellenmiştir..

1. DMAIC
DMAIC metodolojisi, tamamen yeni olanları uygulamak yerine mevcut iş süreçlerini iyileştirmek için kullanılır. Beş temel adımı veya bileşeni vardır:

Diyileştirmenin istendiği süreci veya sistemi, sürecin var olduğu kişilerin ihtiyaçlarını (genellikle bitmiş ürün veya hizmeti kullanan müşteriler) ve iyileştirme projesinin hedeflerini (genellikle kalite veya maliyet tasarrufunun bir ölçüsü) belirlemek.
Msürecin halihazırda var olan tüm ilgili yönleri hakkında veri toplama ve toplama (“olduğu gibi”).
birolduğu gibi işlem veya sistemdeki neden-sonuç ilişkilerini belirlemek ve işlemin performansını etkileyen tüm ilgili faktörlerin temel nedenlerini ortaya çıkarmak için toplanan verileri analiz edin.
benSüreci onaylamak ve veri analizi sonuçlarını ve Altı Sigma araç setindeki ilgili araçları kullanarak, çeşitli yaklaşımları test etmek için gerekli deneyleri ve pilot projeleri kullanarak bir “gelecekteki durum” süreci geliştirmek.
CKontrol sistemlerini (istatistiksel işlem kontrolü gibi) kullanarak ve iyileştirilmiş “gelecekteki durum” sürecini ve tüm nihai verilerin sürekli olarak izlenmesini, nihai amacı, son kullanıcı tarafından görülmeden önce tanımlamak ve önlemek amacıyla kontrol etmek.

2. DMADV / DFSS
DMADV veya DFSS (Altı Sigma için Tasarım) metodolojisi, yeni ürünler veya iş süreçleri tasarlamak ve geliştirmek için kullanılır. Amaç, tasarım kusurlarını bir sürece dönüştürülmeden önce önlemek ve kusur riskini arttırmaktır.

DMAIC gibi, DMADV'nin bazıları DMAIC'lerle çakışan beş anahtar adımı vardır:

Dmüşteri ihtiyaçları (genel ve belirli benzer ürünler için) ve şirket hedefleri ile tutarlı tasarım hedefleri belirlemek ve detaylandırmak.
Myeni ürünün veya sürecin özelliklerini, yeteneklerini, üretim süreci parametrelerini ve potansiyel riskleri hafifletmek.
biralternatif ürün ve süreç tasarımları geliştirmek için “M” adımında toplanan verileri analiz edin.
Danalizin sonuçlarına göre en iyi ürün veya proses konfigürasyonunu imzalamak.
Vtasarımın işlevsel olduğunu doğrulayın, üretim sürecini ortadan kaldırmak için pilot çalışmalar yapın ve nihai süreç sahibine tam ölçekli uygulamada yardımcı olun.

Altı Sigma Uygulama ve Sertifikasyon Seviyeleri

Altı Sigma doktrinini üst düzeyde kavramak zor olmasa da, uygulamasına yardımcı olan araçlar ve sonuçlarını anlamadaki analitik yaklaşım karmaşıktır ve sezgisel olması gerekmez..

Altı Sigma prensiplerine hakim olmak, en yetenekli çalışanlar için bile çok zaman alır. Buna ek olarak, Altı Sigma yönetim ve üretim işçilerinin sadece dudak hizmetinden daha fazlasını gerektirir - aynı zamanda kültürel değişim gerektiren gerçek, organizasyonlar arası satın alma gerektirir..

Uygulama Rolleri ve Sertifika Seviyeleri
Altı Sigma doktrinleri, çerçevesine uyan birkaç farklı rol ve sertifika seviyesinin ana hatlarını çizmektedir. Boyutlarına ve stratejik hedeflerine bağlı olarak, Altı Sigma uygulamayı seçen kuruluşlar genellikle aşağıdakilerin çoğunu veya tamamını kullanır:

Üst düzey liderlik. C düzeyi yönetici liderler Altı Sigma uygulaması için ilk stratejik vizyonu belirler, astlara rol atar ve evlat edinme için gerekli kültürel koşulları teşvik eder. Uygulamada, bir yönetici (baş işletme görevlisi gibi) genellikle Altı Sigma uygulamasına “sahiptir”, ancak başarılı bir şekilde benimsenmesi neredeyse her zaman yürütme paketinin birleşik bir destek cephesi sunmasını gerektirir. Çok önemli bir şekilde, yöneticiler, ilerlemesini aktif olarak engelleyen çalışanların sonlandırılması veya yeniden atanması dahil olmak üzere Altı Sigma uygulamasına dirençli olan çalışanlar veya departmanlar üzerinde baskı uygulamaktadır..
Şampiyonlar. Şampiyonlar, organizasyonda Altı Sigma'nın benimsenmesini denetler ve teşvik eder. Bireysel Altı Sigma projelerini nadiren doğrudan denetlemelerine rağmen, programın gerisinde kalan veya sonuç üretemeyen belirli girişimlere ek zaman ve enerji ayırırlar. Şampiyonlar genellikle doğrudan C seviyesi liderlere (C seviyesi değilse) doğrudan rapor veren ve birden fazla ekip ve bölüm arasında direktif düzenleme yetkisine sahip operasyonların başkan yardımcıları gibi üst düzey yöneticilerdir..

Alt Altı Sigma uygulayıcıları judo kuşağı sisteminden sonra modellenmiş bir hiyerarşide bulunurlar. Bu kemer seviyeleri için evrensel bir sertifika veya kalite standardı olmamasına rağmen, hiyerarşinin üstündeki (siyah kuşaklar ve ana siyah kuşaklar) tipik olarak altı yıllık Sigma proje deneyimi ve Altı Sigma teorisinin derinlemesine anlaşılması vardır..

Birçok üniversite ve bağımsız kuruluş (Amerikan Kalite Derneği veya ASQ gibi) meşruiyet kazandıran sertifika kursları sunmaktadır. Bu kurslar genellikle belirli sayıda Altı Sigma projesine veya Altı Sigma çalışmasına ayrılmış yıllara katıldığına dair belgelenmiş kanıtlar (imzalı tasdik yoluyla) gerektirir. Standardizasyon eksikliğine rağmen, özellikle mevcut işverenlerinden ayrılmayı planlayan ve Altı Sigma ilkelerini kavraması gereken profesyoneller için Altı Sigma sertifikaları çok önemlidir..

Ortak Altı Sigma kemer seviyeleri:

Usta Siyah Kemerler. Usta kara kuşaklar, ister bireysel projelerde danışman olarak hareket ederek, ister projeleri denetleyen astlara rehberlik ederek veya potansiyel Altı Sigma girişimlerini tanımlamak için araştırma ve analizler yaparak, tüm zamanlarını Six Sigma projelerine adamış üst düzey yönetim düzeyindeki çalışanlardır. Ana kara kuşak belgelendirme kuruluşları genellikle adayların Altı Sigma hiyerarşisinin daha düşük seviyelerinde kapsamlı deneyime sahip olmalarını gerektirir - örneğin, ASQ ana kara kuşak kursunun başvuru sahiplerinden en az beş yıllık kara kuşak deneyimini veya 10 ayrı projenin liderliğini belgelemelerini gerektirir siyah kuşak seviyesinde.
Siyah Kemerler. Kara kuşaklar, zamanlarının çoğunu veya tamamını Altı Sigma projelerine, genellikle proje liderleri olarak adayan yönetim düzeyindeki çalışanlardır. Genellikle belirli Altı Sigma projelerinin doğrudan yürütülmesinde yer alan en kıdemli çalışanlardır. Kara kuşak sertifikasyonuna hak kazanmak için adayların önemli bir Altı Sigma deneyimine sahip olmaları gerekir - ASQ, en az iki belgelenmiş Altı Sigma projesinin liderliğini gerektirir, örneğin.
Yeşil kemerler. Yeşil kuşaklar, Altı Sigma prensiplerini sağlam bir şekilde anlayan ve Altı Sigma projelerinin yürütülmesine katkıda bulunan, ancak tüm zamanlarını Altı Sigma çalışmasına adamayan, ayrı görevler atanan alt sıradaki çalışanlardır. Sertifika almaya hak kazanmak için, Altı Sigma projelerine katılımın belgelenmiş kanıtları genellikle gereklidir.
Sarı Kemerler. Sarı kuşaklar, Altı Sigma “farkındalığına” sahip, ortak Altı Sigma araç ve yöntemlerine temel aşinalık dahil olmak üzere giriş veya alt düzey çalışanlardır. Altı Sigma projesine katkıda bulunabiliyorlar, ancak üst düzey sorunları çözmeleri beklenmiyor.
Beyaz Kemerler. Beyaz kuşaklar, Altı Sigma kavramları hakkında temel bilgilere sahiptir, ancak Altı Sigma projelerine katılmaları beklenmemektedir. Genellikle Altı Sigma bilgisinin temel faydası daha üst sıradaki Altı Sigma uzmanları ile iletişim kolaylığı olan destek personelinin veya üretim dışı çalışanların üyesidir..

Altı Sigma'yı benimseyen daha büyük kuruluşlar bazen tamamen Altı Sigma uygulamasını yönetmeye, gerekli kültürel değişikliklere rehberlik etmeye ve belirli Altı Sigma girişimlerini yönetmeye adanmış organizasyon içi yapılar - bölümler veya ekipler - kurdu. Bu yapılar bir yerden bir yere değişse de, genellikle üst düzey yöneticilere rapor veren ve usta siyah kuşaklar ve siyah kuşaklarla çalışan bir şampiyon tarafından yönetilirler..

Küçük kuruluşlar bu düzeyde bir ayrılık ve uzmanlık sağlayamayabilir. Bunun yerine, çalışanları kademeli olarak daha yüksek seviyelerde Altı Sigma sertifikası almaya teşvik edebilirler; Altı Sigma bilgisinin kuruluş genelinde, özellikle yönetim düzeyindeki süreç sahipleri arasında uygun şekilde yayılmasını sağlamak; ve personeli tanıtırken, yeniden atarken ve sonlandırırken Altı Sigma sertifikalarını dikkate alın (örneğin, daha yüksek Altı Sigma seviyelerine ulaşma girişiminde bulunan veya doktrinle istisnai yetenekler sergileyen çalışanları teşvik ederek).

Yalın Altı Sigma Nedir??

Tanım ve Kökenler

Yalın Altı Sigma (LSS), ilk olarak Toyota tarafından geliştirilen bir süreç verimliliği doktrini olan Altı Sigma ve yalın üretim / yalın girişim (ya da basitçe “yalın”) belirli ilkelerini birleştiren daha yeni bir doktrin. Başlangıçta üreticiler tarafından kullanılmak üzere tasarlanmış olsa da, yalın teknoloji şirketleri ve servis sağlayıcıları arasında giderek daha popüler.

Yalın Altı Sigma'nın ilk ne zaman ve nerede ortaya çıktığı tam olarak bilinmemektedir, ancak Michael L. George'un 2002 kitabı Yalın Altı Sigma: Altı Sigma Kalitesinin Yalın Üretim Hızıyla Birleştirilmesi, yaklaşımın ilk kapsamlı eklemlenmesi ile değerlendirilir. Yalın Altı Sigma, özellikle 2008 mali krizinin katliamı ve müteakip durgunluk sonrasında üretkenlik takıntılı yöneticiler arasında hızla çekiş kazandı. Birçok endüstride, popülaritesi Altı Sigma'nın.

LSS, temel bir hedefe ulaşmak için DMAIC çerçevesini kullanır: atıkları iş süreçlerinden uzaklaştırmak. Çevrimiçi danışmanlık ve kurs geliştiricisi GoLeanSixSigma.com'a göre, LSS “israfı” “bir süreci başarıyla tamamlamak için gerekli olmayan herhangi bir işlem veya adım” olarak tanımlamaktadır. Bu nedenle LSS projeleri, kalan tek girdiler ilgili süreç için kesinlikle gerekli olana kadar israf girdileri kaldırmak üzere tasarlanmıştır..

Atık Türleri

LSS, kabaca “boşluğa” çeviren Japonca bir kelime olan bazen “muda” olarak adlandırılan sekiz farklı atık türünü tanımlar. Daha geniş yalın üretim doktrinine yol açan Toyota Üretim Sistemi aracılığıyla İngilizce iş sözlüğüne girildi.

LSS uygulayıcıları bazen sekiz türün tümünü düz tutmak için AŞAĞI gibi kısaltmalar kullanırlar:

Ddüzeltmek için kaynaklar (zaman, emek, para) gerektiren orijinal Altı Sigma doktrini tarafından tanımlanan etkiler
Överproduction - müşteri talebinden, dağıtım kapasitesinden veya diğer faktörlerden daha yüksek miktarda veya oranda üretim
Wİşlemin daha önceki aşamalarında bitirmek, sistemde gevşeklik yaratmak ve genel verimliliği azaltmak
N-yararlanan yetenek - çalışanların aşırı iş gücü nedeniyle sürece tam olarak dahil olmamaları veya sadece yetenekleriyle orantılı bir şekilde kullanılmamaları
Tulaşım - zaman, yakıt, işçilik ve diğer kaynakları boşa harcayan farklı coğrafi konumlar arasında malların veya bilgilerin gereksiz yere dolaşımı
benenvanter boşta oturuyor, değerli yer kaplıyor veya zamanın geçmesi nedeniyle değer kaybediyor
Motion - yetersiz organizasyon, kötü çalışma alanı tasarımı veya diğer faktörler nedeniyle üretim alanında gereksiz hareketler
Extra işleme - bitmiş ürün veya hizmet için gerekli olmayan ve kaldırılması bitmiş ürün veya hizmeti önemli ölçüde değiştirmeyen herhangi bir adım veya etkinlik

Six Sigma gibi Yalın Altı Sigma da judo kuşağı hiyerarşisini kullanır. Bununla birlikte, bir doktrinde belirli bir kemer seviyesine ulaşmak, başka bir doktrinin karşılaştırılabilir ustalığını vermez - Altı Sigma siyah kuşak, Yalın Altı Sigma siyah kuşak olduğunu iddia edemez veya tam tersi. Benzer şekilde, paralel sertifika kursu ve Yalın Altı Sigma Enstitüsü gibi belgelendirme kuruluşları LSS profesyonellerine hitap eder.

Son söz

Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma, tanıtımından bu yana muazzam bir çekiş kazanmıştır. Bunlar, diğer süreç verimliliği metodolojileriyle birlikte, genellikle iş liderlerinin “dahil olmaları” gereken şeyler olarak çerçevelenir - kabul edildikten sonra tamamen organik, pazarlık edilemez bileşenler olarak işletmeye entegre edilirler.

Bununla birlikte, iş kültürünün herhangi bir yönü gibi, Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma mutlaka statik değildir. Evlat edinme sonrasında şirketler bu yöntemlerle ilişkilerini değiştirebilir ve değiştirebilir. Örneğin, Rochester Democrat & Chronicle'a göre, Xerox 2014 yılında özel Lean Six Sigma ekibini dağıtacağını ve kabaca bir düzine işi ortadan kaldıracağını açıkladı.

Bir sözcü, kararı Xerox'ta Yalın Altı Sigma kültürü için bir zafer olarak belirledi ve programın on yıl boyunca 2.500 yeşil kemer ürettiğini belirterek “Yalın Altı Sigma'nın canlı ve Xerox'ta iyi olduğunu” vurguladı. Ancak, Yalın Altı Sigma şampiyonlarının dahili bir kohortu olmadan, önümüzdeki yıllarda Xerox'ta aşınmaya neden olan kültürün hayal edildiğini hayal etmek çok kolay.

Şirketiniz Altı Sigma, Yalın Altı Sigma veya başka bir verimlilik doktrini kullanıyor mu??