Nasıl İyi Yönetici Olunur - Ortak Nitelikler ve Özellikler

Her biri farklı organizasyonlara ve durumlara yönelik çeşitli yönetim tarzları vardır. Örneğin, ordunun komuta dayalı ve disiplin odaklı kültürü savaş alanı için gerekli olabilir, ancak genellikle bir hukuk firmasının daha rahat kültürüne aktarılmaz.

Yönetim Stiliniz

Yeni bir yönetici veya daha fazla sorumluluk arayan bir yönetici olarak, çevrenizdeki diğer yöneticileri aşağıdakileri öğrenmek için gözlemlemeniz önerilir:

1. Kültürün Beklentileri ve Ödülleri. Bazı şirketlerde, rahatlık, geniş sosyal etkileşim ve yüksek çalışan morali önemli değerlerdir; diğerlerinde, bir zamanlama veya bütçenin sınırlamaları dahilinde görevlerin yerine getirilmesi başarı için ana kriterdir.
2. Hedef Başarılarında Diğer Yöneticilerin Etkinliği. 1960'ların sonlarında, “Peter Prensibi” yönetim teorisinde popüler bir kavram haline geldi. İlke, insanların beklenen görevleri yerine getiremedikçe terfi ettiklerini, bir organizasyondan ayrılıncaya kadar kaldıklarını teorize etti. Aynı seviyedeki tüm yöneticiler eşit kabul edilmez. Trekinizdeki ilkini taklit ettiğinizden emin olmak istiyorsunuz.
3. Örgüt Tarafından Örnek Alınan Yöneticilerin Tarzı. Tüm yöneticilerin kendine özgü bir tarzı vardır. Hedeflerine tutarlı bir şekilde ulaşan yöneticilerin yöntemlerini analiz edin ve temel kişiliğinize uygun yöntem ve özellikleri belirleyin. Doğal eğilimlerinizin karşısında bir stil benimsemeniz pek olası değildir, bu nedenle kolayca aktarılabilen becerileri arayın.

Yöneticilerin Ortak Hataları

Kuruluşunuz, mentorlarınız ve diğer başarılı yöneticiler tarafından tercih edilen stili benimseyebilirsiniz, ancak en yaygın yönetim tuzaklarından kaçınamıyorsanız başarılı olmayacaksınız:

1. Açık Yönlerin Eksikliği

Net hedefler olmadan, bir hedefe doğru çalışmak imkansızdır. Hedefleri açıklanmayan bir çalışanın, gün boyunca uğraşması, kişisel memnuniyeti az olması ve şirket için daha az başarması muhtemeldir. Astlarına beklenenleri açıkça iletemeyen yöneticiler başarılı bir takımı denetleyemez.

Personelinize görev atarken aşağıdaki bileşenlerin herhangi birini veya tümünü eklediğinizden emin olun:

• Proje Açıklaması. Hangi iş yapılacak? Hangi kaynaklar söz konusu? Beklenen sonuç nedir? İş atamaları sırasında ayrıntılı bilgi veren yöneticilerin amaçlanan sonuçlarına ulaşma olasılığı daha yüksektir.
• Sorumluluklar. Kim çalışır? Çoğaltma ve gecikmeleri en aza indirmek için nasıl koordine edilebilir? Karışıklığı önlemek ve verimliliği en üst düzeye çıkarmak için ayrıntılı görevler atayın.
• Programları. Bir proje veya iş ödevinin son tarihleri ​​nelerdir? Elde edilecek kriterler nelerdir? İşin ne zaman tamamlanması bekleniyor? Program eksikliği, çalışanlara düşük öncelik verir.
• Hedefler. Hedeflediğiniz hedef nedir? Açıkça tanımlanmış mı? Özel? Gerçekçi? Maddi? Belirsiz, belirsiz hedefler projeleri sürükler ve maliyetleri arttırır, çünkü hiç kimse işin ne zaman yapıldığını bilmiyor.
• süreç. İş nasıl yapılacak? Hangi faaliyetler ve hangi sırayla gereklidir? Eğitim gerekli mi? Bir alt görev, bir görev yönetici tarafından beklenmedik bir şekilde, iş hedeflerine ulaşıldığında bile tamamlandığında, çatışmalar ve hayal kırıklığı ortaya çıkabilir.

İyi yöneticiler astlarının tekrarlama, yeniden ifade etme ve geri bildirim yoluyla yol tariflerini anlamalarını sağlar. Kullandıkları kelimeler, bu kelimeleri nasıl söyledikleri ve mesajlarını güçlendirmek için beden dilini nasıl kullandıklarına dikkat ediyorlar. Yöneticiler kelimeleri dinler ve astlarının sözsüz tutumunu gözlemlerse, mesajlarının kabul edildiğinden emin olabilirler.

2. Ölçülemeyen Maddi Olmayan Maddelere Odaklanma

Yönetici olarak üstün müşteri hizmetlerini nasıl tanımlıyorsunuz? “İyi”, “harika”, “üstün” ve “mükemmel” gibi terimler harika reklam kopyaları oluşturur, ancak bunlar bir yöneticinin hedefi olarak işe yaramaz. Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz. Belirsiz hedefleri nesnel olarak gözlemlenebilecek, hesaplanabilecek ve karşılaştırılabilecek somut özelliklere dönüştürün.

Örneğin, bir perakende mağaza müdürü bir kasiyeri vardiya başına sunulan müşteri sayısına, gereken geçersizleştirilmiş işlem sayısına veya vardiya sonunda nakit bakiyesinin doğruluğuna göre değerlendirebilir. Bir dükkan ustabaşı, bir vardiya sırasında tüketilen malzemelerin maliyeti veya tamamlanan görevlerin miktarına göre karar verebilir ve bir editör bir yazarı karşılanan veya kaçırılan son tarihler, tamamlanan kelime veya makale sayısı ve okuyucu istatistiklerine göre değerlendirebilir.

3. Suçlama Oyunu Oynamak

Evedem, Havva'yı elma fiyaskoundaki rolünden sorumlu tuttuğundan beri, insanlar başkalarına başarısızlık için sorumluluk vermeye çalıştılar. Bu eğilim özellikle başarısızlığın sonucunun önemli olduğu düşünüldüğünde belirgindir. Hedeflere ve son teslim tarihlerine ulaşmada başarı ya da başarısızlık genellikle ilerleme için başlıca kriterler olduğundan, “suçlama oyunu” dünyadaki şirketlerde favori bir eğlencedir.

Hatalar ve istenmeyen sonuçlar kaçınılmazdır. Şair Robert Burns'ün hatırı sayılır bir araştırmaya, detaylara dikkat etmesine ve olağanüstü çabaya rağmen, “farelerin ve insanların en iyi düzenlenmiş planları ters gidiyor.” Suçu atamak, tembel bir yöneticinin analiz ve düzeltmenin zor görevlerinden kaçınma yoludur ve genellikle kötü moral, kötü haberleri gizlemek için örgütsel bir eğilim ve astları otobüsün altına atma eğilimi gösterir..

Yeni yöneticiler çoğu zaman bir şirket ile geleceklerinin, kendi başlarına yaptıkları işe değil, astlarının başarısına bağlı olduğunu takdir edemezler. Gerçekte, işleri dır-dir onların altındaki insanların başarısı ya da başarısızlığı. Başarısızlık için bir astı suçlamak asla etkili bir mazeret değildir. Sorumluluk almak ve olumlu sonuçlar vermek, yöneticilerin değerlendirildiği tek kriterdir. Günah keçisi astları ekip uyumunu yok eder ve sonunda kariyerleri durgunlaşır veya organizasyonla biter.

4. Öfkenin Uygunsuz Kullanımı

Öfke, kontrolsüz olduğunda saldırganlığa ve yıkıcılığa yol açabilecek güçlü bir duygudur. Sonuç olarak, birçok yönetici duygularını işyerinde öfkenin kabul edilemez olduğuna dair yanlış bir izlenim uyandırır. Bununla birlikte, Arlie Hochschild'in “Yönetilen Kalp: İnsan Duygularının Ticarileştirilmesi” gibi çalışmalar, öfkenin diğerlerinde etkinliği teşvik etmek ve tutumları değiştirmek için etkili bir strateji olabileceğini göstermektedir. Duygular paradoksaldır - davranışınızı etkiler ve davranışlarınız onları etkiler. İyi yöneticiler davranışlarını kontrol etmeyi ve duygularını işyeri iletişimini iyileştirmeyi ve astlarını daha iyi etkilemeyi öğrenir.

Öfkeyi uygun bir şekilde ifade etmek, bir cümleye ünlem işareti eklemeye benzer. Bahisleri arttırır, sorunları vurgular ve hangi eylemlerin veya sonuçların arzu edilir ve hangilerinin kabul edilemez olduğunu bildirir. Öfke, yönlendirilmediğinde - koşullardan veya provoke edici olaydan dikkat çekerek - veya tepkileri tepeye çıktığında yöneticiler için bir sorun haline gelir.

Örneğin, yeni hedefler takım hedefleri kaçırıldığında genellikle sinirli ve öfkelenir. Başarısızlığın altında yatan nedenleri tanımlamak ve ele almak yerine, kibirli ve iletişimsiz hale gelirler, takımdaki herkesi kötü mizahla cezalandırırlar ve en kötüsü, durumu kendi başlarına çözmek için astları bırakırlar. Yoksul yöneticiler, durumlara haksız veya alakasız uygunsuz veya eksik gerekçeler atayarak astlara aşırı tepki verebilir ve onlara saldırabilirler. Her iki yanıt da organizasyon veya ekip başarısını desteklemez.

5. Aşinalık

Herkes iyi biri olmayı sever. Dostluklar genellikle ortak ilgi alanları ve ortak deneyimler nedeniyle gelişir. Sonuç olarak, işyeri birçoğunun başlangıç ​​noktasıdır. “Hayati Dostlar: Olmadan Yaşamayacağınız İnsanlar” ın yazarı Tom Rath, işte en iyi arkadaşı olanların bu işle ilgilenme olasılığının yedi kat daha fazla olduğunu iddia ediyor. Gallup anketleri de benzer şekilde işteki yakın arkadaşlıkların çalışan memnuniyetini yaklaşık% 50 artırdığını gösteriyor.

Bununla birlikte, iyi yöneticiler ve liderler, her iki tarafın kuralları bilmesi için dostluk ve iş arasındaki sınırların nasıl tanımlanacağını öğrenirler. Arkadaşlar birbirlerini yargılamadan ya da değiştirmeye çalışmadan birbirlerinin ahlaksızlıklarını ve özgüllüklerini kabul ederler; ancak bir yönetici sürekli olarak astları değerlendirmeli ve gerekirse davranışlarını değiştirmelidir.

Çalışanların üstlerine güvenmeleri ve onlara saygı duymaları daha önemlidir. Astlar, hangi çizgilerin kesilmeyeceğini bilmeli ve son analizde ofisin sosyal ilişkiler değil, iş yeri olduğunu anlamalıdır..

6. İyi Görgü

Yöneticiler astlarının değiş tokuş edilemez, farklı kaynaklardan ziyade özgür irade sahibi insanlar olduğunu unutabilirler. Görgü, saygı göstermek ve başkalarını daha rahat hale getirmek için söylediğimiz ve yaptığımız şeylere yansır. Onlar eylemde empati, bir başkasına “Sen önemlisin” demenin bir yolu.

Geçen yüzyılın çoğu için, iş arkadaşları, soyadlarıyla birlikte onurlu Bay, Bayan veya Bayan tarafından tanındı. Bu formalite sözlü bir saygı göstergesidir ve üst / alt ilişkinin gönüllü doğasının hem üst hem de alt için bir işaretti. Bu kültürel hatırlatmalar son 30 yılda sosyal kayıt dışılık dalgasında kayboldu.

“Lütfen” ve “teşekkür ederim” kullanımı özellikle modern iş dünyasının baskı ortamında önemlidir. Yöneticiler, çoğu çalışanın nerede çalışacakları ve işlerine getirdikleri bağlılık düzeyleri arasında bir seçim yapabileceğini hatırlamalıdır. Tanıma ve takdir etme ihtiyacı evrenseldir ve iş tatminde anahtar bir faktördür - liberal ve sık şükran ve saygı ifadeleri iyi yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır.

Son söz

Bir yöneticiden bir lidere dönüşmek çoğunlukla yanlış adımların, rota düzeltmelerinin ve periyodik zaferlerin sürekli bir yolculuğudur, neyin işe yarayıp neyin yaramadığını, neyin önemli olmadığını ve neyin olmadığını öğrenir. Bu yaygın hatalardan kaçınmak, şirketinizin yönetim kademelerinde ilerlemenizi hızlandırmaya yardımcı olabilir ve çalışanlarınızdan sağlıklı verimlilik ve kuruluşunuzdan övgü almanızı sağlayabilir.

?